这是一家名列世界500强的经营办公设备的跨国公司。2002年初，公司决定在售后服务部门实施交叉销售的经营战略——在提供售后服务的同时，销售其它办公设备。于是公司对售后服务人员进行再培训，以期他们既做售后服务，又做销售。结果，许多售后服务人员不习惯销售，不适应既是服务人员、又是销售人员的角色。后来，又经过多次培训、教育、督促，甚至下达硬性指标，上半年销售业绩仍然没有明显改善，相反，部分人甚至产生了明显的抵触情绪。
人力资源部门感觉这样做的方法不对，应该让乐意推销的人做销售，不乐意推销的人仍然只做售后服务。而主管经理说：这样做你能保证业绩好吗?人力资源部门既不敢打包票，又提不出有力的依据。
根据人力资源部门的要求，陈给该公司的管理人员讲解了“职业性向理论”的主要内容，并给售后服务部49名员工做了职业性向测试。根据测试结果，人力资源部门推荐那些性格为外向型、微外向型或双向型，职业性向为创业型的售后服务人员，再传授他们进行交叉销售所欠缺的知识和技能，然后让这些售后服务人员既服务、又销售，而让其他售后服务人员继续提供优良的售后服务。
“因为根据霍兰德的职业性向理论，创业型的人善交际、口才好，擅长推销。”陈说。
2002年下半年，该公司顾客满意度从上半年的78%上升到下半年的91%，平均每月销售业绩更比上半年上升了28%。公司正在论证将此理论推广到全公司的可能性。
“现在越来越多的管理人员认识到个别化管理的重要性，而个别化管理的前提就是尊重每个人的个性，因才适用。不是每个人都能做销售，售后服务人员不是培训一下就可以转变为销售人员。我们只有根据每个人的性格，安排能发挥其天赋的工作任务，才能充分发挥每个人的能力，充分调动其积极性。”
根据职业性向理论，每个人最大的成长空间在于其天赋和性格最能发挥作用的领域。陈说，这个观点可以体现在选人、用人、培训、升迁等各个方面。
第一，选人的标准首先是性格和天赋，其次才是知识和技能。因为性格和天赋是不可改变的，而知识和技能是可以通过培训、学习获得的。
第二，在绩效管理上，不能强求每个人都用同一种方法或同一个程序。
第三，我们应该把培训的时间和经费主要用于帮助员工了解自己的天赋和强化其天赋，而不是花大量时间用来克服其弱点。
第四，对员工的提拔和使用应该根据其天赋和性格及其价值观，来安排不同的升迁阶梯，而不是一味地提拔到管理岗位。”
6种职业性向类型。6种类型的劳动者与6种类型的职业相关联， 在图形上以连线表示。连线距离越短，两种类型的人业相关系数越大，适应程度就越高。比如，当连线距离为0，劳动者类型与职业类型高度相关，统一在一个点上(即图中6个角的顶端所示)，表明某种类型劳动者从事相应类型职业，或者某类型职业由相应类型劳动者来担当，此种情况下，人员配置最相适宜，是最好的职业选择。
各种类型之间的相关性程度存在差异。比如，实际型与常规型和探索型相关性较强，而与社会型弱相关。一般地，相关程度较高的职业性向是在六角形中相邻近的两方面。那些极不相关的方面则位于六角形中较远的位置。大多数人实际上都并非只有一种性向，如果他具有的两种职业性向是紧挨着，那么他将会很容易选定一种职业。
然而，如果此人的职业性向是相互对立的(比如同时具有实际性向和社会性向的话)，那么他在进行职业选择时将会面临较多的犹豫不决的情况，这是因为多种兴趣将驱使其在多种不同的职业之间去进行选择。这些性向越相似或相容性越强，则一个人在选择职业时所面临的内在冲突和犹豫就会越少。
